陈年的反思:不再追求规模 回归产品本质

  老年反思:不再追求产品性质的回报规模

  关于这个时代连续两年,客户创始人在哪里,都会有媒体和反思的沟通。今年这个时候跟以前有点不一样了,不是老想主动披露信息,而是在一个默认的供货商的钱里,雷军出手拯救了那个掀起舆论风暴的范,老不得已才出来解释客户在哪里做什么。他坦言自己已经和雷军有了60个小时的深入沟通,小米的成功的确触及了老龄化。过去,自己和管理层因为虚荣而虚荣,追求规模和增长速度是不正确的,但是现在客人正在回归产品。在北京东南面的万科新总部即亦庄面试的时候,即使坐ITC也需要40分钟左右的时间,采访时间是晚上8点,面试之前,接受采访的办公室里装满了衣服,老年人正在和万科团队见面,9点30分结束采访,之后老人和其他团队也有关于会议的产品,估计会一直持续到凌晨这个高强度的工作,从范客运总部搬迁到今年8月亦庄开始,原计划在10月份初步安排讨论的计划,明年5月原广渠门总部合同签订突然间,由于老年人深受乘客现状的影响,突然之间发生了如此突然的变化,与雷军深入沟通了6,7次之后,又重新认识了t他的品牌和产品,并以此为例更换。采访持续近2个小时,从外界传言开始,比如为什么供应商拖欠款,这个事实已经向外界解释,作为Van off,V +,sale的战略重新优化和联营公司的合并,导致界面不清晰,已经陆续入驻。而对于雷军来说,老总没有积极响应,只是笑他回来做董事长挺好,可以重复使用60个小时的品牌和产品,深思和客户团队也是好事。对外界传言说,这不是CEO做的,老话说现在这么多的舆论指向我自己,如果你不做CEO,是一个非常容易的选择,如果是事实,你不能在这里看到我。当然,在客人品牌调整的事情上,老实说,投资者和董事会有过很多交流,他确实有一定的压力。事实上,老龄化在2011年开始反映在外部,最重要的是,盲目扩张导致积压股票。这个错误的决定使得万科在过去两年里苦不堪言,一直在处理库存问题,即使在去年的这个时候,客户今天仍然是五次。老年人坦言,库存是他最痛苦的问题,库存吞噬了一切。在谈到万科近年来的失误时,陈念年表示,他和他的团队太虚荣,一直在向传统服装品牌学习,追求规模和增长速度,但这些事实被错误地证实了。重视SKU和尺寸,使得FANKERS陷入了与传统品牌一样的困境,雷军小米做了这个想法,给了老深的一丝感触,做了产品或者重返产品质量。不得不轮番穿着不同品牌的衣服,来感受品质的差异,老年人也随着凡客满的新车回家尝试买回去,哪里的乘客去哪里呢?老年人还在计划中,但是,核心就是要减少SKU,强调基本模式,回归简单匹配起来,比如所有的色彩控制在30以内。在人员结构上,客户是在哪里进行总体规划,比如过去哪里设计是sc在每条业务线上散落,每条业务线都设置了内部控制,现在统一了。这些调整也导致了员工的优化,老人透露,员工人数优化达到20%。与此同时,万科也调整了类似官僚机构的层级结构。原来的二十多位副总裁和助理总裁全部由总监或董事代替。要走KPI,要盈利也是从雷军老思想中得知的,对于老人的未来,希望凡脱:一是没有股票不能卖,二是赚钱。前者是通过减少快速周转的规模来实现的,而后者则有望在11月份实现,目标是2014年全年的利润。另一方面,如果新一轮融资也进入最后一轮的工作,老人透露,如果顺利将尽快披露。老龄化:哪里的客户选择改变谈话时间60小时其实我们今年上半年做第三方平台,我也跟很多合作伙伴谈过,他们也都是自己的品牌,每个人都很担心如何去做下一步,销售的分配对于SKU是通常的想法,但不能继续下去。那么十多年做了十几年,二十年的大品牌都惊慌失措,要么是不要店铺,要么做房地产,要么省钱银行新货,整个行业没有看到活力。雷军此时提供了不同的思维方式。在小米9月份发布之前,总结了很多经验的雷军,希望能和我交流点子。他提出的关键绩效指标,毛利率和组织结构是我过去的管理方法,即使我过去和他一起管理好了这个优秀的方法,完全颠覆了,我开始认为他是胡说八道,这个理论在我的过去的管理层,谁敢这样做,我上来说雷军是不对的,这是不可能的,不管理呢?刚刚开始雷军对我说话很郁闷,因为我不能接受,但是我前后总共7,8次跟他交谈,共计60多个小时,我没有意识到这么长时间以他的方式谈话给我更多的刺激,对于这个戏剧性的调整之后的Van有直接的影响。这是所有客户最重要的变化,主要是回到产品上,从用户的角度去思考产品。当然前些年也看到这个产品,但是前几年看产品创意特别喜欢传统的生意,今年要做多少,根据历史经验来计算SKU,类别,也就是先考虑店面有多大,然后再考虑这家店面需要换上多少产品。已经被证实是错误的,而当你把你的销售放在前面的时候,就意味着你只能强迫产品,其实我们过去也是这样做的,这也和我们的心态有关,过去的乘客增长太快了,我们不能摆脱时间的冲击,我和团队会有虚荣心,不是从品牌去思考,而是从保持一定的增长率来思考,即使我们看到传统品牌遇到这么大的问题,但是仍然没有采取更好的方法,实际上这个方法的缺陷h在一开始就已经存在,但在2011年之前顾客小的地方,成本很小。当规模达到一定程度,授权力度过大的时候,就不可避免地会出现混合。凡新一轮转型中反复交流,第一步就是搬家。还有就是有一万平方米的空房子,其实在搬到办公合同之前要等到明年五月,客户团队的决心足够快,搬家就是尽快纠正,我们这么多股东,我们正在讨论未来万科对于所有客户都有期待。这也是客户改变流程的地方。接下来要做的是返回到产品。我把所有的顾客都买回来的产品,助手每天都试试。罪犯冒犯了什么样的错误?比如我最近看了Van很重要的产品T,图案和颜色太多了,没有当它出来的时候就集中了,真的大家都看晕了,很多颜色都是类似的颜色,对于用户来说差别不大,也可以让用户晕倒。又如,我最近想看白衬衫,我们部门的人给了我8块,其实8块白色。这是问题所在,虽然我们可以做8件白衬衫,但是没有做正确的颜色,没有一个正确的款式,对我来说最不舒服,我找不到2007年卖的最好的白衬衫。最近的特别反映是,产品要回归到简单的组合,有一定的时尚性,质量真正上涨。今天做的一切都是统一规划的,白衬衫只能有一个,颜色只能是白色。然后这些标准进一步分为各种生产线。具体产品的实施,也就是回到基本型的基本型号历史,色彩控制在30以内,尽一切力量把业务运作和增长放在一边,如整合在过去几个月里,整个家里干净,容易,不再那么花哨。接下来就是库存,去年的时候我是最心疼的,今天是股票的5倍,付出了血的代价,以极低的价格出售,这也伤害了品牌,库存会吞噬一切,包括毛利,通常在500亿元规模的服装企业中,将有20%的股票,相当于1亿元的库存,但只有多少公司的净利润,在任何一个企业都承受不了。为了将来,我希望所有客户不要出售库存。回想一下,万科在2007年,2010年,根本就不考虑库存问题,原因是从来没有卖完。所有的客户为了解决2011年以后不买卖的问题,通常如果明年可以卖到100万,80万已经入库了,现在凡是客户只会先做10万,然后小批量快速成交供应商。还有一点就是希望所有的顾客都能赚钱。事实上,规模化,客户调整战略后,预计11月份将实现盈利,我们希望所有客户在2014年实现全年盈利。

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